Zarządzanie zespołem w taki sposób, by osiągać dobre wyniki, utrzymując jednocześnie dobrą atmosferę w zespole i zaangażowanie, niejednemu menedżerowi spędza sen z powiek. Jakiś czas temu współpracowałam z firmą, która chciała przyjrzeć się umiejętnościom menedżerskim grupy menedżerów. Chodziło o osoby, które uskarżały się na nadmiar zadań, w ich zespołach zwiększała się rotacja, a uzyskiwane wyniki pozostawiały sporo do życzenia. Wśród menedżerów krążyły opinie, że szefostwo za dużo od nich wymaga, szczególnie wobec tego, jakim potencjałem wśród zespołu pracowników dysponują. Aby zweryfikować, co leży u podstaw takiego podejścia, rozpoczęłam od przeprowadzenia badania potencjału menedżerskiego metodą Development Center. Podczas tego spotkania rolą menedżerów było rozwiązanie kilku zadań o charakterze indywidualnym (rozmowa z pracownikiem oraz rozmowa z przełożonym – w tych rolach występował Asesor; wypełnienie badania stylu przywództwa; oraz rozwiązanie studium przypadku) oraz o charakterze grupowym (spotkanie z hipotetycznym zespołem). Ten etap pozwolił na wyodrębnienie bardziej i mniej skutecznych zachowań, jak również weryfikację ich konsekwencji. Następnie podczas indywidualnych sesji informacji zwrotnych, które prowadziłam, udało się dotrzeć do źródeł wskazanych przez firmę trudności. Jedną z kwestii o najbardziej znaczącym wpływie na postawę i zachowania menedżerów, były ich przekonania dotyczące pełnionej roli, odpowiedzialności, pracowników i zadań.
Postrzegamy otaczający nas świat przez pryzmat przekonań, czyli uogólnionych sądów, jakie mamy na dany temat. Mogły one kształtować się pod wpływem różnych doświadczeń, emocji, czy opinii formułowanych przez inne osoby. Są wynikiem informacji, które przyswoiliśmy do dnia dzisiejszego, a właściwie bardziej tego, jak zostały one przez nas zinterpretowane. Przekonania wpływają na postrzeganie samych siebie, na nasze zachowania i podejście do innych ludzi. Myśli te wydają nam się prawdziwe, bo w nie wierzymy. Innych myśli, czy faktów raczej nie przyjmujemy do wiadomości, bo są w sprzeczności z tym, jak myślimy. Można więc powiedzieć, że przekonania są niczym filtr dla docierających do nas informacji.
Tak, jak każdy człowiek, tak i Ty jako menedżer, warto, byś miał świadomość, jak Twoje przekonania wpływają na sposób zarządzania przez Ciebie zespołem. Niektóre przekonania trudniej jest weryfikować i zmienić, by nie ograniczały, a wspierały w działaniu. Podstawą jest najpierw uświadomienie ich sobie. Mam nadzieję, że dzieląc się moimi spostrzeżeniami z różnych spotkań z menedżerami, pomogę Ci przyjrzeć się swoim myślom i podejściu. Dlatego czytając je, zachęcam Cię do zweryfikowania, w co Ty wierzysz.
„Muszę być najlepszym ekspertem w zespole, posiadać bogatą wiedzę i doświadczenie, znać się na wszystkim – inaczej pracownicy zwątpią, że nadaję się na obecne stanowisko, skoro wiem i umiem mniej, niż oni”
Twoja wiedza techniczna i merytoryczna, które umożliwiły Ci osiągnięcie doskonałości jako specjalista – są mniej ważne na stanowisku menedżerskim. Jako menedżer potrzebujesz zaakceptować, że możesz nie znać odpowiedzi na wszystkie pytania. Niestety, wielu menedżerów tęskni za tym i spala dużo energii starając się pozostać najmądrzejszą osobą w pokoju. Obejmując stanowisko menedżerskie Twoja rola się zmieniła. Już nie jesteś wykonawcą, a zarządzasz zespołem pracowników, którzy wykonują zadania. W związku z tym Twoim podstawowym zadaniem jest wydobywanie z nich tego, co w nich najlepsze, sięganie po ich wiedzę, umiejętności, pomysły. To oni, a nie Ty są teraz ekspertami w zakresie merytorycznym. Twoją rolą jest dbanie o usamodzielnianie pracowników. Możesz to robić między innymi poprzez dzielenie się swoimi doświadczeniami, zapraszanie współpracowników do wymiany wiedzy, zadawanie pytań i w ten sposób zachęcanie pracowników do samodzielnego poszukiwania rozwiązań, a także zapewnienie odpowiednich narzędzi do pracy. Wiedza i umiejętności, które przede wszystkim warto, byś teraz rozwijał, odnoszą się do zarządzania zespołem, a nie wykonywania zadań merytorycznych.
„Nikt nie zrobi tego zadania tak dobrze, jak ja”
To dość często występujące przekonanie wśród menedżerów, z którymi współpracowałam. Odnosi się do umiejętności delegowania, darzenia pracowników zaufaniem, a także odpuszczenia, że zadania mają być realizowane według Twoich pomysłów i sposobu postępowania. Dla młodych stażem menedżerów wykonywanie pracy za pracowników jest łatwą pokusą, niekiedy nawykiem pochodzącym jeszcze z pracy na stanowisku specjalistycznym. Rozumiem, że wykonując zadania merytoryczne masz większy wpływ na rezultat. Możesz niekiedy myśleć, że w ten sposób zadania zostaną wykonane szybciej, niż gdybyś miał tłumaczyć komuś, co zrobić, potem monitorować, a na końcu stwierdzić, że nie takich efektów się spodziewałeś. Jednak to podejście na krótką metę. Dlaczego? Bo gdy pracownicy zorientują się, że tak ochoczo wykonujesz zadania, mogą chcieć częściej korzystać z takiej możliwości. Finalnie ich motywacja może się obniżyć, a Ty będziesz przeciążony. Menedżerowie realizują zadania poprzez innych, nie poprzez swoje bezpośrednie działania. Za takim przekonaniem może stać brak zaufania wobec kwalifikacji pracowników, ale równie dobrze też Twoja potrzeba dokonań. Bo gdy pracowałeś na stanowisku specjalistycznym, „łatwiej” było otrzymać gratyfikację poprzez swoje bezpośrednie działanie (głównie Ty miałeś na to wpływ). Obecnie sprawa jest bardziej skomplikowana, bo jak teraz definiujesz swój sukces?
„Moi pracownicy są osobami dorosłymi, więc jeśli coś im się nie podoba, to powinni przyjść i mi powiedzieć. Skoro nie przychodzą, to znaczy, że wszystko jest w porządku”
I tak i nie. Jak najbardziej może tak być, że wszystko jest w porządku i tego właśnie Ci życzę. Często jednak – gdy badam potrzeby pracowników np. tuż przed coachingiem zespołu – okazuje się, że nie mają oni odwagi, by wprost mówić szefowi o niedogodnościach, czy zastrzeżeniach. Dlaczego? Widzisz, ludzie dorośli mają instynkt samozachowawczy, który u dzieci nie jest jeszcze tak rozwinięty. Tak więc potrafią przewidywać konsekwencje i obawiać się ich. Za tym może stać mniejsze zaufanie na linii szef-pracownicy-szef. Jeśli jesteś osobą bardzo wymagającą, a jeszcze przy tym emocjonalną (w tym przypadku należy rozumieć to jako spontaniczne i niekiedy nadmierne wyrażanie emocji), to któż chciałby narazić siebie na taką reakcję? Pracownicy mogą też obawiać się zmian, tymczasem doskwierająca sytuacja, choć do wygodnych nie należy, jest znana – czytaj „bezpieczna”. Jeśli pracownicy nie przychodzą do Ciebie, by zaproponować jakieś zmiany, spróbuj od czasu do czasu zaaranżować takie spotkanie zespołowe lub indywidualne. Pokaż, że naprawdę zależy Ci na poznaniu ich opinii i…nastaw się głównie na słuchanie. Nie komentuj od razu, nie zbywaj, nie tłumacz się. Wysłuchaj całym sobą. Rolą menedżera jest stworzyć przestrzeń na dialog.
„Moi pracownicy nic nie rozumieją/nie mogę na nich liczyć. Mówię drukowanymi literami, a do nich i tak nie dociera”
Punktem odniesienia jest tutaj sposób komunikacji. Możliwe, że będąc doświadczonym pracownikiem zdarza Ci się mówić skrótami i myśleć, że skoro Ty wiesz, o co chodzi, to wszyscy wokół Ciebie też. Podczas rozmów między przełożonym a pracownikiem zdarza mi się słyszeć, że przełożony deleguje zadanie, po czym na koniec zadaje pytanie pracownikowi: „Czy to jasne?”. Słyszy odpowiedź: „tak”, jest więc przekonany, że obie strony się rozumieją. Sformułowane pytanie miało charakter zamknięty, więc nie pozostawiało przestrzeni na dyskusję. Czy możliwe jest, że pracownik potwierdził, a w rzeczywistości myślał co innego? Jak najbardziej. Może się on obawiać przyznania przed przełożonym, że formułowane polecenia są niejasne – obawa przed oceną i wyjściem na osobę mniej rozumną. Jakże często pracownik szuka po takim spotkaniu podpowiedzi wśród pozostałych członków zespołu, co szef mógł mieć na myśli. W przytoczonej sytuacji możliwe, że pracownik i przełożony się nie zrozumieli, bo mają innych system przekonań, doświadczeń i wiedzy. Tak więc zamiast zadawać pytanie: „Czy to jasne?” lub tym podobne, właściwsze wydaje się pytanie: „Co o tym myślisz?” lub „Jak rozumiesz swoją rolę w tym zadaniu. Powiedz to swoimi słowami, byśmy oboje upewnili się, że mamy jasność”. Upewnij się, że oboje kończycie spotkanie w pełnym zrozumieniu Twoich oczekiwań i roli pracownika w danym zadaniu.
„Pracowników motywują tylko pieniądze”
To temat rzeka i w zakresie różnych sposobów motywowania nie będę się tutaj rozpisywać (poświęciłam temu osobny wpis). Tymczasem zachęcam Cię do zastanowienia się, co motywuje Ciebie teraz i gdy pracowałeś na stanowisku specjalistycznym? Czy aby na pewno były to wyłączenie pieniądze? To przekonanie, jak wyżej, może być swego rodzaju usprawiedliwieniem w oczach menedżera na wypadek sytuacji, gdy pracownicy są mniej zmotywowani lub co gorsza chcą zmienić pracę. Porozmawiaj z każdym z pracowników oddzielnie na ten temat. Poza tym obserwuj, do jakiego rodzaju czynności i zadań, w jakich warunkach i kiedy podchodzą z większą motywacją. Rób notatki odnoszące się do ich reakcji. Wyciągaj wnioski i jak najczęściej weryfikuj swoje obserwacje w działaniu. Regularnie rozmawiaj z pracownikami, nie tylko podczas oceny rocznej. Okazuj swoim zainteresowaniem, że są dla Ciebie ważni.
„Pracownicy z mojego zespołu nie zgłaszają żadnych pomysłów, co pewnie oznacza, że pasuje im tak, jak jest”
Z tym zgłaszaniem pomysłów to bywa różnie. Są pracownicy, którzy owszem nie chcą prowokować zmian, dobrze im tak, jak jest. Bywa i tak, że pracownicy nie zgłaszają pomysłów, ponieważ kilkukrotnie doświadczyli sytuacji, gdy były one krytycznie oceniane lub i tak finalnie przechodził pomysł menedżera. Czym innym jest faza tzw. burzy mózgów, którą należy oddzielić od kolejnej fazy, czyli weryfikacji pomysłów. Są też sytuacje, gdy promowany jest jeden, czy kilku pracowników – i z perspektywy pozostałych szef słucha tylko ich. Pozostali czują się pomijani, więc podczas spotkań nie odzywają się (po co się wychylać i narażać na negatywny odbiór?). Co możesz w takiej sytuacji zrobić? Na przykład podczas spotkania zespołu rozdaj pracownikom żółte kartki (post-ity). Na każdej oddzielnie niech każdy pracownik wypisze swój pomysł i wrzuci do wspólnego pudełka. Następnie omówcie każdy z pomysłów nie odkrywając kart, kto jest jego pomysłodawcą. Swoją drogą to ciekawe ćwiczenie również dla Ciebie, by zweryfikować, czy osoby mniej aktywne faktycznie mają mniej do powiedzenia. Wbrew pozorom może być zupełnie odwrotnie.
„Jeśli nauczę pracowników samodzielności i będę przekazywać im swoją wiedzę, to wkrótce mogę być niepotrzebny i będę musiał odejść”
Za takim podejściem może stać obawa, że menedżer jest potrzebny do momentu, gdy jest w posiadaniu „tajemniczej” wiedzy. Blokowanie dostępu do informacji może pozbawiać pracowników danych istotnych dla wykonania dobrze zadania. Mogą więc popełniać błędy, iść w niewłaściwym kierunku lub wydłużać czas potrzebny na realizację celu. Zastanów się również, do czego prowadzi takie przekonanie w sytuacji chociażby Twojego urlopu. Czy zespół jest w stanie efektywnie radzić sobie z wykonywaniem zadań podczas Twojej nieobecności? Czy może musisz być stale pod telefonem lub mailem podczas, gdy powinieneś wypoczywać? Potrzeba bycia niezastąpionym (bo wiedzącym) może być zgubna na dłuższą metę. Pomyśl też, jak Ty byś się czuł w podobnej sytuacji będąc pracownikiem, któremu ogranicza się samodzielność poprzez niedostarczanie niezbędnych informacji na czas. Demotywacja gotowa. Kiedyś słyszałam powiedzenie, że tym, co najbardziej przemawia za dobrym menedżerem jest to, ilu szefów wypuścił spod swoich skrzydeł. Co Ty na taką perspektywę? Jeśli nauczysz pracowników samodzielności, przekażesz im swoją wiedzę i wykształcisz swojego sukcesora (następcę), to być może ułatwisz sobie drogę na wyższe stanowisko i awansujesz.
„Najlepsze decyzje to moje decyzje”
Oczywiście w życiu menedżera zdarzają się sytuacje awaryjne, gdy faktycznie sam musi podjąć decyzję. To trochę tak, jak z pożarem – trudno mi sobie wtedy wyobrazić zwoływanie narady zespołu i wieloaspektowe poszukiwanie rozwiązań. Takich sytuacji w codziennym życiu na szczęście nie ma tak dużo. Badania nad stresem pokazują, że na człowieka najgorzej działa – oprócz tempa – poczucie braku wpływu. Tak wiec pracownicy bardziej angażują się w te czynności, które sami zgłaszają, według własnego pomysłu i decyzji. W ten sposób dzielisz się odpowiedzialnością, motywujesz, a ludzie pracują dlatego, że chcą (mają „swój kawałek podłogi”), a nie tylko dlatego, że muszą. Poza tym wspólne podejmowanie decyzji ma tę zaletę, że można uwzględnić różne perspektywy i podejścia, których pojedyncza osoba – Ty – możesz nie być świadomy.
„Jeśli będę chwalił pracowników, to osiądą na laurach lub będą chcieli podwyżki (bo pomyślą, że są tacy dobrzy)”
Jestem zwolenniczką doceniania innych, bo wówczas zauważysz, jak pięknie oni „rosną” i są w stanie dokonywać rzeczy, o które nawet sami siebie by nie podejrzewali. Bo ktoś jeszcze w nich wierzy. Pewnie Ty też lubisz sytuacje, gdy Twój szef lub szefowa powie Ci dobre słowo, prawda? Od razu dostajesz skrzydeł, bo wiesz, że ktoś jeszcze docenia Twoje starania i efekty. To też pozytywnie wpływa na atmosferę w zespole. Każdy ma swoje talenty i każdy z tych talentów jest ważny. I przy tym bardzo ważna kwestia – czym innym jest pochwała, a czym innym przechwalanie. Jeśli tylko byś chwalił – faktycznie pracownicy mogą dojść do wniosku, że są najlepsi na świecie. Natomiast zachowując równowagę między chwaleniem a formułowaniem swoich oczekiwań i konstruktywną informacją zwrotną pokazujesz „to jest dobre, a tu jest jeszcze obszar do dalszego rozwoju”. Dzięki temu pracownik dostaje pozytywne wsparcie i zarazem wskazówkę, nad czym warto popracować, by być lepszym w swojej dziedzinie.
„Okazywanie emocji w pracy jest oznaką słabości”
Inteligencja emocjonalna jest tym, co wyróżnia dobrych menedżerów. Podchodząc do pracowników „bez emocji”, na chłodno lub prezentując twarz-„maskę”, trudniej Ci będzie wzbudzić w nich entuzjazm, inspirować i angażować poprzez bycie przykładem. To może prowadzić do bycia odbieranym jako zbyt formalny, utrzymujący dystans służbowy, nieprzystępny. To całkowicie normalne, że jak każdy człowiek, tak i Ty odczuwasz emocje. Coś może Ci się nie podobać, coś może Cię ranić, na kogoś się zdenerwowałeś, czymś się zachwyciłeś. Świadomość przeżywanych emocji jest podstawą, a kolejną kwestią – jak je prezentujesz. Mówiąc o nich pokazujesz swoją autentyczność i budujesz wiarygodność. Oczywiście może to być trudniejsze w przypadku emocji o negatywnym zabarwieniu. Nie zachęcam Cię do zalewania pracowników swoim gniewem, czy agresją, co bardziej do mówienia: „Potrzebuję teraz chwilę dla siebie, bo jestem zdenerwowany”, „Wróćmy do tematu za godzinę, gdy emocje opadną”. Swoją drogą emocje są dla Ciebie wskazówką: „to coś jest dla mnie ważne”.
„Muszę być lubiany, by być uznawany za dobrego szefa”
Przekonanie to najczęściej pochodzi od młodszych stażem menedżerów. Szczególnie, jeśli zostali awansowani z zespołu, którym obecnie zarządzają. I tak, nie chcemy pracować z tymi, których nie lubimy i nie szanujemy przez to, jak nas traktują, jak się do nas odnoszą. Chociaż bycie lubianym przez pracowników z pewnością jest przyjemne i pomaga też w awaryjnych sytuacjach, gdy trzeba się nieco spiąć i dowieźć wynik, to nie powinno przysłaniać Twojej głównej roli i postawy. Niekiedy przyjdzie Ci podjąć niepopularną decyzję, która wiąże się z ryzykiem. Potrzeba bycia lubianym może zaburzać działanie Twojego wewnętrznego kompasu – co jest słuszne, a co jest pożądane przez zespół, by mnie nie odrzucił. Dlatego zamiast dbać o bycie lubianym, zastanów się, jak możesz dbać o bycie szanowanym.
- Wymagaj i jednocześnie dawaj wsparcie.
- Doceniaj i też wskazuj możliwości dalszego rozwoju.
- Przekazuj swoją wiedzę i także usamodzielniaj pracowników, okazując wiarę w ich kompetencje i postawę.
- Pokaż, że można Ci zaufać, bo dotrzymujesz danego słowa.
- Pytaj o opinie pracowników i uwzględniaj je (nawet, gdy Ty sam podjąłbyś inną decyzję).
- Dostarczaj narzędzi i nie wykonuj pracy za pracowników.
Jakie Twoje przekonania stanowią bariery powstrzymujące Cię przed skutecznym zarządzaniem zespołem?
Jeśli wśród przytoczonych przekonań odnalazłeś takie, które są Tobie bliskie, może nadszedł czas, by popracować nad swoim rozwojem i innym spojrzeniem na swoją rolę jako menedżera i zespołu pracowników, którym zarządzasz. Pamiętaj, że Twoje przekonania mogą działać wspierająco lub ograniczająco. Zmiana nie zawsze jest łatwa, ale na pewno jest tego warta. Odetchniesz i Ty i pracownicy, a i wyniki zapewne wzrosną.
O jakie przekonania uzupełniłbyś powyższą listę? Co warto tutaj dodać? Zachęcam Cię do skomentowania poniżej.
Artykuł ukazał się na portalu hrpolska.pl
Jeśli masz pytania dotyczące opisanego tutaj podejścia lub mojego sposobu pracy – serdecznie zapraszam do kontaktu.
Marta Jagodzińska – Konsultantka HR, Akredytowany Coach ICF PCC, Team Coach, Asesor AC/DC, Psycholog. Od 2004 r. przeprowadza procesy badania potencjału zawodowego pracowników i menedżerów, wspiera w świadomym zarządzaniu karierą, wzmacnianiu pewności siebie i odporności psychicznej. Projektuje, zarządza i realizuje programy rozwojowe dla talentów, a także prowadzi procesy coachingu indywidualnego dla menedżerów, zespołów i osób prywatnych (głównie kobiet). Zrealizowała ponad 1050 godzin sesji coachingowych.
tel. +48 600 245 200
e-mail: kontakt@martajagodzinska.pl
Podobne wpisy:
- Czy taka praca ma sens?
- Jak zadbać o zaangażowanie pracowników?
- Jak tworzyć zgrane i osiągające dobre wyniki zespoły?
- Jak skutecznie motywować pracowników do działania?
- Czy wysoka odporność psychiczna menedżerów to zawsze zaleta?
- Dlaczego dla menedżerów delegowanie bywa trudne?