Jak skutecznie motywować pracowników do działania?

Umiejętność skutecznego motywowania pracowników to jedna z kluczowych kompetencji menedżerskich, niezależnie od miejsca w hierarchii organizacji. To też częsty temat, z którym przychodzą do mnie na coaching osoby zarządzające zespołem.

Mam świadomość tego, że dla firmy zmotywowany pracownik, angażujący się w swoją pracę, chcący wykazać się swoją kreatywnością i pomysłami, co znajduje odzwierciedlenie w dostarczanych wynikach, jest niezwykle cenny. Jednak, jak sprawić, by takich ludzi w organizacji było jak najwięcej? Jak zapalać ich do dania z siebie więcej, niż kolokwialne „odbębnienie roboty do 16:00”. Może przyznać im lepsze wynagrodzenie (pytanie tylko skąd wziąć na to środki)? A może zagrozić utratą świątecznej premii? Jeszcze można wspomnieć o pokaźnej bazie kandydatów w systemie rekrutacyjnym… Jednak, czy takie działanie doprowadzi do długofalowych pozytywnych efektów?

W niniejszym artykule chcę podzielić się z Tobą kilkoma sposobami, które – jeśli wdrożone prawidłowo – są skuteczne. Chcę Cię tylko uprzedzić, że może to wymagać rewizji i zmiany Twojego dotychczasowego sposobu działania. To jak, jesteś gotowa?

Zacznę do przytoczenia definicji motywacji. Za Wikipedią, pojęciem tym określa się stan gotowości do podjęcia określonego działania. Motywacja to energia, pęd do aktywności, to stan umysłu i ciała, który pobudza nas do zrobienia czegoś.

Pytanie, które słyszę bardzo często brzmi: Jak motywować pracowników do pracy?

Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięcioleci narodziło się kilka (jeśli nie kilkanaście nawet) różnych teorii. Wciąż jeszcze – nad czym ubolewam i pewnie też organizacje oraz pracownicy – dość popularna jest metoda kija i marchewki (motywacja 2.0). Oznacza to obiecywanie nagród lub straszenie negatywnymi konsekwencjami.

Tradycyjne metody zarządzania ludźmi mogą się sprawdzić, jeśli menedżerowi zależy na podporządkowaniu się pracowników (realizacji celów wg jego, a nie pracowników pomysłów). Negatywnym skutkiem tego może być praca odtwórcza, brak inicjatywy, wykonywanie zadań od-do.

A gdyby tak motywować poprzez wynagrodzenie? Podejście to nadal ma wielu swoich zwolenników. Przytaczając za Herzbergiem, wynagrodzenie jest składową kontraktu, który podpisuje pracownik i organizacja. Jest podstawowym czynnikiem pracy, a nie formą motywacji. Poziom minimum wynagrodzenia to płaca, która umożliwia przeżycie. Myślenie, że ludzi do pracy motywują tylko pieniądze jest błędne. Możliwe, że organizacja tak bardzo oduczyła się zwracania uwagi na potrzeby ludzkie, że jedynym, czego oni się jeszcze w tej pracy trzymają, są właśnie pieniądze. Oznacza to, że gdy pojawi się możliwość lepszego wynagrodzenia gdzieś indziej, ludzie Ci odejdą. Co więcej, nagrody finansowe mogą w perspektywie długoterminowej zmniejszyć zainteresowanie zadaniem. Owszem, początkowo mogą wzbudzić silne emocje, pobudzenie, jednak to rozwiązanie na krótką metę. A jeśli już (aby nagroda nie działała demotywująco), powinna być nieoczekiwania i przyznana dopiero, jak zadanie zostanie zakończone.

Wyniki eksperymentów przeprowadzonych przez Dana Ariely i jego kolegów jasno wskazują, że nagrody pieniężne działają głównie wobec zadań wymagających zdolności czysto mechanicznych, gdzie zasady są proste, a cel dobrze określony. Zewnętrzne motywowanie jest skuteczne wobec osób, które wykonują proste i powtarzalne czynności. Koncentracja na nagrodzie powoduje zawężenie pola widzenia, utrudnia spojrzenie na problem z szerszej perspektywy. Tu nie ma miejsca na kreatywność, wkład z poziomu serca i prawdziwe zaangażowanie.

Dlatego, jeśli pracownicy wykonują skomplikowane zadania, rozwiązują różnorodne problemy, pracują w zmieniającej się rzeczywistości (rzeczywistości VUCA, z którą obecnie mamy do czynienia), to motywowanie ich przez pieniądze nie zadziała na dłuższą metę. To przestrzeń dla zupełnie innego podejścia.

Tak naprawdę pytanie główne nie powinno brzmieć: „Czy pracownicy są zmotywowani do pracy?”, lecz „Dlaczego są?”. Zgodzisz się pewnie ze mną, że motywacja, której przyczyną jest wewnętrzny wybór, jest inną motywacją niż ta, której przyczyną jest przymus z zewnątrz. Przypomnij sobie chociażby naukę przedmiotów w szkole. Jeśli rodzice lub nauczyciele Cię naciskali, pewnie niechętnie Ci było przygotować się do egzaminu. Natomiast, jeśli sam przedmiot i jego poznawanie było dla Ciebie przyjemne – wówczas nauka odbywała się z chęcią, niemalże w każdej wolnej chwili.

Motywowanie ludzi nie działa, ponieważ ludzie sami z siebie są już zmotywowani. Tak jest, każdy człowiek jest zmotywowany – do realizacji swoich potrzeb. Takie podejście wskazuje na potrzebę dbania o motywację wewnętrzną pracowników. To ona ma realny wpływ na chęć działania.

Pomyśl o pracy, w której byłaś najdłużej? Co Ci dawała? Z jakiego względu pracowałaś tam tak długo?

Wykonujemy z zaangażowaniem zadania, które są dla nas istotne, które nas cieszą, które nas interesują, które są częścią czegoś ważnego.

Daniel H. Pink w książce „Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację” – którą zresztą Ci polecam – wskazuje na 3 główne czynniki motywacyjne. Opiera się on na teorii samookreślania (org. self-determination theory) Edwarda Deciego i Richarda Ryan’a, będącej wynikiem ponad 35-letnich badań. Ich zdaniem ludzi motywują:

Autonomia, czyli pragnienie, by kierować swoim życiem, mieć wpływ na sytuację. To potrzeba świadomości, że mamy wybór. Automatycznie, gdy ktoś naciska na nas byśmy coś zrobili, może pojawić się w nas opór. Dzieje się tak dlatego, że w tej sytuacji nie otrzymujemy możliwości wyboru, a nasze potrzeby nie są brane pod uwagę. Autonomia odnosi się do 4 obszarów: zadań (czyli tego, co pracownicy robią), czasu (kiedy to robią), zespołu (z kim to robią) oraz techniki pracy (jak to robią). Oznacza to zaniechanie odgórnego kontrolowania i stosowania mikrozarządzania. Każdy z pracowników może cenić jeden z ww. obszarów bardziej, niż inny. Pracownicy w tym zakresie mogą różnić się między sobą. Rolą menedżera jest właściwa identyfikacja, co i dla kogo jest ważne.

„Przeciwieństwem autonomii jest kontrola. Ponieważ znajdują się one na przeciwległych biegunach behawioralnego kompasu, każda z nich kieruje nas na inną stację docelową. Kontrola prowadzi do podporządkowania, autonomia do zaangażowania”

Mistrzostwo, czyli pragnienie bycia coraz lepszym w tym, co ma znaczenie. Zadanie powinno budzić emocje, łączyć się z zainteresowaniem, nie być ani za łatwe, ani za trudne, być osiągalne przez tego pracownika. Może wymagać od pracownika wyjścia ze strefy komfortu, pokonania swoich ograniczeń. Dzięki temu jest szansa rozwoju jako pracownika i jak człowieka. W takim podejściu działanie i uzyskiwanie dobrych efektów jest nagrodą samą w sobie.
Cel/misja, czyli pragnienie większego sensu. Dotyczy to poczucia istotności, przydatności, zidentyfikowania się z tym celem/misją, mając na względzie własne potrzeby i wartości. Lubimy być częścią czegoś większego.

Do opisanych wyżej czynników warto dodać jeszcze potrzeby psychologiczne:

Budowanie relacji. Jako, że jesteśmy istotami społecznymi, to jakość relacji jest dla nas bardzo ważna. Oczywiście warto pamiętać o tym, że u każdego człowieka może przejawiać się to w inny sposób. Ekstrawertycy mogą potrzebować częstszych rozmów w większym gronie, natomiast introwertycy mniej rozmów, z mniejszą liczbą osób, rozmów o głębokim znaczeniu i opartych na zaufaniu. Jako ludzie lubimy troszczyć się o innych i czuć, że ktoś troszczy się o nas. Potrzebujemy bliskich relacji, bez ciągłej czujności i doszukiwania się ukrytych motywów.
Bycie kompetentnym. Potrzebujemy poczucia, że potrafimy skutecznie radzić sobie z codziennymi zadaniami.

Na bazie opisanych wyżej potrzeb, aby skutecznie motywować pracowników do działania, warto przede wszystkim:

odkryć potrzeby pracowników, zastanowić się, jak powiązać je z zadaniami, które stoją przed zespołem,
włączyć pracowników w dobór celów i w podejmowanie decyzji,
dbać o rozwój samodzielności pracowników,
pobudzać kreatywność,
zachęcać do zgłaszania i realizowania inicjatyw zawodowych,
ograniczyć kontrolę,
dbać o relacje i atmosferę sprzyjającą współpracy,
okazywać zaufanie,
prezentować spójność między tym, co menedżer myśli, mówi i robi,
pozytywnie wspierać i dopingować,
udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej,
okazywać uznanie i chwalić,
dbać o tworzenie środowiska sprzyjającego uczeniu się, które nie podkopuje u ludzi poczucia własnych kompetencji,
mieć czas (jego jakość, a nie ilość ma większe znaczenie),
być gotowym na to, że pomysły pracowników i sposób pracy mogą być odmienne od tych, które ma w głowie menedżer.

Chodzi o to, aby dać ludziom takie warunki pracy, aby im się chciało pracować i realizować swoje potrzeby, wartości, a może i marzenia.

Jeśli masz potrzebę weryfikacji swojego stylu przywództwa i wypracowania w sobie odpowiedniej postawy menedżerskiej tak, by skutecznie zarządzać zespołem, to zapraszam Cię na konsultację.

Marta Jagodzińska – Konsultant HR, Akredytowany Coach ICF PCC, Psycholog. Od 2004 r. przeprowadza procesy badania potencjału zawodowego pracowników i menedżerów, wspiera w świadomym zarządzaniu karierą, wzmacnianiu pewności siebie i odporności psychicznej. Projektuje, zarządza i realizuje programy rozwojowe dla talentów, a także prowadzi procesy coachingu indywidualnego dla menedżerów, zespołów i osób prywatnych (głównie kobiet). Zrealizowała ponad 1050 godzin sesji coachingowych.
tel. +48 600 245 200
e-mail: kontakt@martajagodzinska.pl

Podobne wpisy:

Dodaj komentarz Anuluj pisanie odpowiedzi